MOTIVATION

Vermehrtem Kostendruck und der Forderung nach Qualit√§tsverbesserung kann man auf Dauer nur mit erprobten Mitteln der Industrialisierung begegnen. Das gilt f√ľr alle Unternehmensbereiche, auch f√ľr die IT.

Mit konsequentem Einsatz von Methoden der Industrialisierung sind erhebliche Einsparpotenziale realisierbar. Gleichzeitig erreicht man definierte Qualit√§tsniveaus und k√ľrzere Bereitstellungszeiten. Allerdings ergeben sich auch Kostenfallen. Wie das eigene IT-Management erweitert bzw. ver√§ndert werden kann, ergibt sich aus der Praxis.

 

MODERNES IT-MANAGEMENT

Sourcing1

Modernes IT-Management betrachtet neben dem Plan-Build-Run (Make) auch die Beschaffung (Source) und die Leistungserbringung (Deliver) genauer und managet diese Themen aktiv. Rund um das theoretische Source-Make-Deliver-Modell gibt es Handlungsfelder, die relativ unabhängig von der Reihenfolge pragmatisch angegangen und bearbeitet werden können.

Das dargestellte Modell wurde in der Praxis schrittweise aufgebaut und erprobt. Signifikante Einsparungen konnten realisiert werden. Cost Income Ratios von 1:10 bis 1:15 insbesondere im Sourcing Management sind durchaus realistisch! Wichtig ist der Wille zu einem ‚ÄěGesamtbebauungsplan‚Äú, der die aktuellen Strukturen der Unternehmens IT von komplex gewachsenen Schritt f√ľr Schritt in eine ganzheitlich festlegte Management-Struktur √ľberf√ľhrt. Es geht hierbei aber nicht um Revolution sondern um Evolution der Unternehmens IT. Im Folgenden werden einige Handlungsfelder beispielhaft erl√§utert.

 

SOURCING MANAGEMENT

Von der Transparenz externer IT-Ausgaben zur IT-Sourcing-Strategie

Sourcing Strategie

Bei der ‚ÄěTransparenzanalyse externe IT-Ausgaben‚Äú werden in Ihrem Unternehmen vorhandene Daten (z.B. Einkaufsdaten) nach marktorientierten Strukturen aufbereitet und analysiert. Es ergeben sich M√∂glichkeiten zur Prognose der externen IT-Kosten und Ans√§tze zur kostenoptimierten IT-Beschaffung. Sie k√∂nnen Ihre strategischen IT-Vendoren (Lieferanten) ermitteln und ein Vendor Relationship Management aufbauen. Hierdurch erlangen Sie Wettbewerbsvorteile in Ihrem Unternehmen, wenn Sie wichtige IT-Entwicklungen fr√ľhzeitig kennen bzw. evtl. sogar beeinflussen k√∂nnen. Dar√ľber hinaus werden m√∂gliche B√ľndelungspotenziale Ihrer Vertragslandschaft transparent, die dann in Zusammenarbeit mit dem Einkauf realisiert werden k√∂nnen. Dieser Ansatz geht √ľber die √ľblichen Einkaufsmethoden - wie z.B. Warengruppensteuerung und Lieferantenmanagement - hinaus und erg√§nzt das Beschaffungsmanagement mit der notwendigen Kompetenz von IT-Fachlichkeit und IT-Strategie.

Auf Basis der Transparenz √ľber externe IT-Ausgaben k√∂nnen in strukturierter nachvollziehbarer Methodik IT-Sourcing-Ans√§tze entwickelt werden. Aus dem Abgleich mit IT-Strategie und CIO-Vorgaben ergibt sich die IT-Sourcing-Strategie, die zu allen IT-Beschaffungsthemen Aussagen macht (Dienstleistungen, Wartung, Software(-lizenzen), Hardware, Netze). Diese Art der Vorgehensweise erm√∂glicht es, zus√§tzlich zu den Verhandlungsergebnissen des Einkaufs erhebliche Einsparungen zu realisieren und somit die IT-Kosten weiter zu senken.¬†

 

DELIVERY MANAGEMENT

IT-Service-Katalog und Legosteinprinzip

Legosteinprinzip

IT-Service-Kataloge sind heute in vielen Unternehmen anzutreffen, die sich in der Regel in technisch- bzw. businessorientierte gruppieren lassen.

Technischorientierte IT-Service-Kataloge: Sie dokumentieren das Ergebnis der IT-Produktion (Make). Wenn die Beschreibungen in marktorientierter Vorgehensweise erstellt wurden, ergibt sich auf dieser Basis eine einfache Vergleichbarkeit der Leistungen der Unternehmens IT mit den Angeboten des IT-Marktes (Benchmarking). Die Problematik bei diesen Katalogen liegt aber oft in den detaillierten technischen Beschreibungen, die zu wenig Akzeptanz auf der Businessseite f√ľhren.

Businessorientierte IT-Service-Kataloge: Sie orientieren sich an den Business-Anforderungen. Ob die Anforderungen √ľberhaupt IT-technisch produziert werden k√∂nnen und welche Kosten durch die Anforderungen entstehen, findet man h√§ufig nicht in diesen Katalogen. Dar√ľber hinaus sind die Beschreibungen in hohem Ma√üe unternehmensspezifisch, so dass auf dieser Basis eine Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen zu erheblichen Aufwendungen bzgl. Normierung der IT-Leistungen f√ľhrt.

Die Schlussfolgerung ist, dass man zwei IT-Service-Kataloge ben√∂tigt und diese verkn√ľpfen muss! Einen technischen IT-Service-Katalog, der die Ergebnisse der IT-Produktion detailliert beschreibt. Und einen IT-Produkt-Katalog der die IT-Leistungen businessorientiert beschreibt. Wichtig ist hierbei, dass alle IT-Leistungen des IT-Produkt-Katalogs sich zu 100% aus Leistungen des IT-Service-Katalogs zusammensetzen lassen (Legosteinprinzip oder St√ľcklistenansatz). Es entsteht dann eine kostenoptimierte, standardisierte IT-Produktion, die durch unterschiedliche Kombination der IT-Service-Teile flexible IT-Produkte in hoher Varianz gem√§√ü Business-Anforderung bereitstellen kann.

 

KOOPERATIVES IT-MANAGEMENT 

Wechselwirkungen zwischen Sourcing und Delivery Management

Gesamtbetrachtung

Nach Einf√ľhrung von Delivery Management erhalten Sie durch Zusammenstellung der Daten eine Transparenz bzgl. Preisen, Kosten, Mengen und Qualit√§ten. Diese versetzt Sie in die Lage, kooperativ zwischen Business und IT ihre optimierte Unternehmens IT zu finden. Auf Basis einer eindeutigen Faktenlage erhalten Sie Entscheidungsalternativen auf IT-Service- und IT-Produktebene ‚Äěin Euros‚Äú, die ohne technische Kenntnisse diskutiert werden k√∂nnen, d.h. sie sind auch f√ľr die Gesch√§ftsbereiche verst√§ndlich und nachvollziehbar. Wenn die Wechselwirkungen zwischen Preisen, Kosten, Mengen und Qualit√§tsanforderungen transparent sind, wird der Nutzen die IT sichtbar.

Dar√ľber hinaus wird bei einem ‚ÄěZoom in‚Äú in die Daten offensichtlich, in welchen IT-Bereichen Optimierungspotenzial steckt und in welcher Gr√∂√üenordnung dieses Potenzial anzusetzen ist. Die Entscheidung, ob und welche Potenziale weiter verfolgt werden sollten, ist auf dieser Basis kooperativ zwischen Business und IT unter Ber√ľcksichtigung der Unternehmens Gesamtsituation (ex ante!) entscheidbar. Die Ergebnisse flie√üen in die √úberarbeitung der IT-Strategie und¬†IT-Sourcing-Strategie ein. Das so entstandene gemeinsame Verst√§ndnis zwischen Business und IT schafft Vertrauen in der Zusammenarbeit.

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