MOTIVATION

Vermehrtem Kostendruck und der Forderung nach QualitĂ€tsverbesserung kann man auf Dauer nur mit erprobten Mitteln der Industrialisierung begegnen. Das gilt fĂŒr alle Unternehmensbereiche, auch fĂŒr die IT.

IT-Industrialisierung wird seit Jahren diskutiert. IT-Dienstleister bieten immer mehr industriell produzierte IT an (Stichwort: Cloud Computing). Vielen erscheint die reale Umsetzung im eigenen Unternehmen jedoch zu theoretisch, weshalb IT hĂ€ufig immer noch nach handwerklichen GrundsĂ€tzen organisiert ist, was zu erhöhten IT-Kosten fĂŒhrt.

Mit konsequentem Einsatz von Methoden der Industrialisierung sind erhebliche Einsparpotenziale realisierbar. Gleichzeitig erreicht man definierte QualitĂ€tsniveaus und kĂŒrzere Bereitstellungszeiten. Allerdings ergeben sich auch Kostenfallen. Das eigene IT-Management muss sich diesen Entwicklungen anpassen.

 

IT-MANAGEMENT IM 21. JAHRHUNDERT

SMD Modell

In ihrem Buch Integriertes Informations Management (Springer Berlin, Heidelberg 2006) haben die Professoren Zarnekow (TU Berlin) und Brenner (Uni St.Gallen) das sogenannte Source-Make-Deliver Modell vorgestellt.

Danach muss das Plan-Build-Run-Modell (Make) des IT-Managements der 1990er Jahre zu einem modernen IT-Management weiter entwickelt werden, um den zukĂŒnftigen Anforderungen an die IT bzgl. Kosten, Geschwindigkeit und QualitĂ€t gerecht zu werden. Wesentlich hierbei ist die Sichtweise, dass neben dem Plan-Build-Run (Make) auch die Beschaffung (Source) und die Leistungserbringung (Deliver) genauer betrachtet und gemanagt werden mĂŒssen.

Ähnliche Überlegungen finden sich auch bei Professor Krcmar (TU MĂŒnchen) der in seinem Buch Informationsmanagement (Springer Berlin, Heidelberg 2010) unter anderem die Anwendung von Supply-Chain-Magement-Methoden in der IT betrachtet.

FĂŒr die Optimierung der IT ist ein Ganzheitliches IT-Management erforderlich, welches die Beschaffung am IT-Markt und die Leistungserbringung fĂŒr die Unternehmensbereiche einbezieht.

 

GANZHEITLICHES IT-MANAGEMENT

GanzhITMan

Wenn man seine Kosten schon auf Marktniveau gesenkt hat, ist mit einem ganzheitlichen IT-Management-Ansatz die von GeschĂ€ftsbereichen geforderte weitere Optimierung der IT möglich; d.h. es wird auch zukĂŒnftig eine effektive und effiziente IT-Versorgung im Unternehmen sichergestellt werden können.

WĂ€hrend die Prozesse fĂŒr Make (Plan-Build-Run) heute im Allgemeinen von den IT-Abteilungen und IT-Gesellschaften der Unternehmen weitestgehend umgesetzt sind, werden die Steuerung von Source (Beschaffung, externer Markt) und Deliver (Leistungserbringung, unternehmensinterner Markt) hĂ€ufig noch stiefmĂŒtterlich behandelt. Hier verbergen sich erhebliche Potenziale. Den höchsten Optimierungsgrad erreicht man, wenn abschließend auch die Wechselwirkungen zwischen Sourcing und Delivery Management unter BerĂŒcksichtigung der eigenen Make-FĂ€higkeiten faktenbasiert im IT-Management verankert werden. CMMI-Modelle sprechen hier vom höchsten Reifegrad einer Organisation: „Optimizing“.

 

MARKTORIENTIERTE SERVICE-STRUKTUREN

Logischerweise trifft man in der Unternehmens IT hÀufig auf gewachsene Strukturen. IT-Services sind oft in unternehmenseigenen Strukturen und technikorientiert dokumentiert.

Dieses geht zu Lasten einer einfachen Vergleichbarkeit und kann dann zu Aussagen der IT-Organisation fĂŒhren, dass durch die Anforderungen der GeschĂ€ftsbereiche die eigene IT höchst komplex und spezifisch sei. Hierauf wiederum kann die GeschĂ€ftsseite mit Preisvergleichen reagieren, die aber unzulĂ€ssig sein können, wenn z.B. die FunktionalitĂ€t und QualitĂ€t von Services ausser acht gelassen wird. Es entsteht Kostendruck auf die IT-Organisation, aus der sich eine Konfrontationskultur zwischen Business und IT entwicklen kann, die letztendlich einen optimierten Einsatz der IT im Unternehmen behindert und viele Ressourcen auf beiden Seiten unnötig in Anschuldigungs- und Rechtfertigungs-Diskussionen verschwendet.

Ein marktorientierter Ansatz kann hier weiterhelfen und mit schnellen Ergebnissen die Kommunikation verbessern. Marktorientierte Service-Strukturen können an dieser Stelle die KomplexitĂ€t verringern helfen. Es können z.B. Anforderungen „in Euros“ bewertet und so in einem kooperativen Management-Ansatz zwischen Business und IT entschieden werden. Damit liegt dann der Schwerpunkt auf den Unternehmensanforderungen und eine Diskussion ĂŒber Technik wird vermieden (siehe auch „Aus der Praxis“).

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