Optimizing IT

Komplettierung des IT-Managements

Neben dem Management von Projekten ist eine wichtige Aufgabe des IT-Managements, die IT-Linienorganisation fit für kontinuierliche und nachhaltige Verbesserungen zu machen. Probleme in der täglichen Zusammenarbeit haben häufig ihre Ursache in gewachsenen Strukturen und Silo-Organisationen. Als Lösungsansatz kann man z.B. unterschiedliche Möglichkeiten der Aufbauorganisation diskutieren. Leider löst man hiermit nicht das Problem, wenn Zusammenarbeit durch unklar definierte Sprache scheitert. Hier setzt Optimizing IT an.

Ein (sehr einfaches) Beispiel:

Wenn ein RZ-Leiter von einem System redet, meint er in der Regel ein reales oder virtuelles (Rechner-)System. Der Leiter Anwendungsentwicklung spricht von einem (Anwendungs-)System, welches aus vielen (Rechner-)Systemen bestehen kann. Falls nun eine Fachabteilung nach den ungefähren Kosten für den Betrieb eines Systems fragt, kann die Antwort offensichtlich nicht zufriedenstellend beantwortet werden. In der Praxis findet man eine Vielzahl solcher unklar definierter Begriffe, die immer wieder zu Missverständnissen führen. 

Durch klare, vollständige und abteilungs-übergreifende Strukturen kann Komplexität verringert werden. Es wird eine Basis für durchgängige Kommunikation geschaffen. Der Ansatz von Optimizing IT ist eigentlich ganz einfach, fast schon trivial. Als Ergebnis erreicht man ein IT-Management, mit dem Erfolge bewertbar und direkt sichtbar gemacht werden können. Möchten Sie mehr erfahren? Vielleicht hilft Ihnen der folgende Link zur Beschreibung des Buches "Das 2 + 2 für Strategisches IT-Management" weiter.

Wichtigste Voraussetzung

für die Optimierung Ihres IT-Managements: Sie müssen WOLLEN! Denn ohne den Willen zur Weiterentwicklung kann Ihre Unternehmens IT sehr schnell den Anschluss verlieren.

Vorträge und Beratungsangebote

Das Beratungsangebot von Optimizing IT fokussierte auf folgende Themen. Sie wurden aus Sicht eines Außenstehenden unabhängig, IT-fachlich und kommerziell dargestellt! Interne Diskussionen wurden mit neuen Impulsen belebt! Mit Optimizing IT wurden mehr als 30-Jahre IT-Management Erfahrung genutzt! Hier folgt eine Übersicht von Themen und Beispielen:

IT-Management und IT-Strategie

Komplexität verringern und IT-Verantwortlichkeit strukturieren; IT kooperativ im Dialog mit den Business-Bereichen managen; IT-Management-Lücken erkennen und schließen; Nach Kosten, Zeit, Qualität optimieren; IT-Strategie am Markt ausrichten

Kostenoptimierung

Kosteneinsparungen bei externen IT-Ausgaben schnell realisieren; Kosteneinsparpotenzial in Ihrer Unternehmens IT ermitteln und heben; Kosteneinsparungen durch vermiedene Anforderungen erreichen

Vendor Management, IT-Sourcing-Strategie

Überblick über Ihre externen IT-Ausgaben bekommen; IT-Sourcing-Strategie erstellen; Kosteneinsparungen schnell realisieren; Wettbewerbsvorteile erlangen, Verhandlungen optimieren; IT-Innovationen schneller einführen

Service Management

IT-Service-Katalog für die IT-Produktion festlegen; IT-Service-Produkt-Katalog für die Unternehmensbereiche definieren; Servicelandschaft strukturieren; Unentdeckte Kosteneinsparungen realisieren

IT-Controlling

Leistungsverrechnungsdaten zum strategischen IT-Management einsetzen; IT-Kosten im Verhältnis zu den Mengen- und Qualitätsanforderungen bewerten; IT-Kosten-Entwicklung prognostizieren

Lizenzmanagement

Aktuellen Status für Lizenzmanagement analysieren; Software-Kosten optimieren; Lizenzaudit mit unabhängiger Unterstützung durchführen; Lizenzmanagement neu strukturieren

Strategischer IT-Einkauf

Überblick über externe IT-Ausgaben bekommen; Schnittstelle zwischen Einkauf und IT gestalten; IT-Beschaffungsstrategie erstellen; Kosteneinsparungen schnell realisieren; Verhandlung Unternehmensvertrag oder Outsourcingvertrag optimieren

Personalmanagement

Aktuellen Status analysieren; IT-Personal-Strategie erstellen; Personalportfolio aus IT-Strategie und IT-Sourcing-Strategie ableiten

 

Modernes IT-Management: Etwas Theorie

MOTIVATION

Vermehrtem Kostendruck und der Forderung nach Qualitätsverbesserung kann man auf Dauer nur mit erprobten Mitteln der Industrialisierung begegnen. Das gilt für alle Unternehmensbereiche, auch für die IT.

IT-Industrialisierung wird seit Jahren diskutiert. IT-Dienstleister bieten immer mehr industriell produzierte IT an (Stichwort: Cloud Computing). Vielen erscheint die reale Umsetzung im eigenen Unternehmen jedoch zu theoretisch, weshalb IT häufig immer noch nach handwerklichen Grundsätzen organisiert ist, was zu erhöhten IT-Kosten führt.

Mit konsequentem Einsatz von Methoden der Industrialisierung sind erhebliche Einsparpotenziale realisierbar. Gleichzeitig erreicht man definierte Qualitätsniveaus und kürzere Bereitstellungszeiten. Allerdings ergeben sich auch Kostenfallen. Das eigene IT-Management muss sich diesen Entwicklungen anpassen.

 

IT-MANAGEMENT IM 21. JAHRHUNDERT

In ihrem Buch Integriertes Informations Management (Springer Berlin, Heidelberg 2006) haben die Professoren Zarnekow (TU Berlin) und Brenner (Uni St.Gallen) das sogenannte Source-Make-Deliver Modell vorgestellt.

Danach muss das Plan-Build-Run-Modell (Make) des IT-Managements der 1990er Jahre zu einem modernen IT-Management weiter entwickelt werden, um den zukünftigen Anforderungen an die IT bzgl. Kosten, Geschwindigkeit und Qualität gerecht zu werden. Wesentlich hierbei ist die Sichtweise, dass neben dem Plan-Build-Run (Make) auch die Beschaffung (Source) und die Leistungserbringung (Deliver) genauer betrachtet und gemanagt werden müssen.

Ähnliche Überlegungen finden sich auch bei Professor Krcmar (TU München) der in seinem Buch Informationsmanagement (Springer Berlin, Heidelberg 2010) unter anderem die Anwendung von Supply-Chain-Magement-Methoden in der IT betrachtet.

Für die Optimierung der IT ist ein Ganzheitliches IT-Management erforderlich, welches die Beschaffung am IT-Markt und die Leistungserbringung für die Unternehmensbereiche einbezieht.

 

GANZHEITLICHES IT-MANAGEMENT

Wenn man seine Kosten schon auf Marktniveau gesenkt hat, ist mit einem ganzheitlichen IT-Management-Ansatz die von Geschäftsbereichen geforderte weitere Optimierung der IT möglich; d.h. es wird auch zukünftig eine effektive und effiziente IT-Versorgung im Unternehmen sichergestellt werden können.

Während die Prozesse für Make (Plan-Build-Run) heute im Allgemeinen von den IT-Abteilungen und IT-Gesellschaften der Unternehmen weitestgehend umgesetzt sind, werden die Steuerung von Source (Beschaffung, externer Markt) und Deliver (Leistungserbringung, unternehmensinterner Markt) häufig noch stiefmütterlich behandelt. Hier verbergen sich erhebliche Potenziale. Den höchsten Optimierungsgrad erreicht man, wenn abschließend auch die Wechselwirkungen zwischen Sourcing und Delivery Management unter Berücksichtigung der eigenen Make-Fähigkeiten faktenbasiert im IT-Management verankert werden. CMMI-Modelle sprechen hier vom höchsten Reifegrad einer Organisation: „Optimizing“.

 

MARKTORIENTIERTE SERVICE-STRUKTUREN

Logischerweise trifft man in der Unternehmens IT häufig auf gewachsene Strukturen. IT-Services sind oft in unternehmenseigenen Strukturen und technikorientiert dokumentiert.

Dieses geht zu Lasten einer einfachen Vergleichbarkeit und kann dann zu Aussagen der IT-Organisation führen, dass durch die Anforderungen der Geschäftsbereiche die eigene IT höchst komplex und spezifisch sei. Hierauf wiederum kann die Geschäftsseite mit Preisvergleichen reagieren, die aber unzulässig sein können, wenn z.B. die Funktionalität und Qualität von Services ausser acht gelassen wird. Es entsteht Kostendruck auf die IT-Organisation, aus der sich eine Konfrontationskultur zwischen Business und IT entwicklen kann, die letztendlich einen optimierten Einsatz der IT im Unternehmen behindert und viele Ressourcen auf beiden Seiten unnötig in Anschuldigungs- und Rechtfertigungs-Diskussionen verschwendet.

Ein marktorientierter Ansatz kann hier weiterhelfen und mit schnellen Ergebnissen die Kommunikation verbessern. Marktorientierte Service-Strukturen können an dieser Stelle die Komplexität verringern helfen. Es können z.B. Anforderungen „in Euros“ bewertet und so in einem kooperativen Management-Ansatz zwischen Business und IT entschieden werden. Damit liegt dann der Schwerpunkt auf den Unternehmensanforderungen und eine Diskussion über Technik wird vermieden (siehe auch „Aus der Praxis“).

Modernes IT-Management: Aus der Praxis

MOTIVATION

Vermehrtem Kostendruck und der Forderung nach Qualitätsverbesserung kann man auf Dauer nur mit erprobten Mitteln der Industrialisierung begegnen. Das gilt für alle Unternehmensbereiche, auch für die IT.

Mit konsequentem Einsatz von Methoden der Industrialisierung sind erhebliche Einsparpotenziale realisierbar. Gleichzeitig erreicht man definierte Qualitätsniveaus und kürzere Bereitstellungszeiten. Allerdings ergeben sich auch Kostenfallen. Wie das eigene IT-Management erweitert bzw. verändert werden kann, ergibt sich aus der Praxis.

 

MODERNES IT-MANAGEMENT

Modernes IT-Management betrachtet neben dem Plan-Build-Run (Make) auch die Beschaffung (Source) und die Leistungserbringung (Deliver) genauer und managet diese Themen aktiv. Rund um das theoretische Source-Make-Deliver-Modell gibt es Handlungsfelder, die relativ unabhängig von der Reihenfolge pragmatisch angegangen und bearbeitet werden können.

Das dargestellte Modell wurde in der Praxis schrittweise aufgebaut und erprobt. Signifikante Einsparungen konnten realisiert werden. Cost Income Ratios von 1:10 bis 1:15 insbesondere im Sourcing Management sind durchaus realistisch! Wichtig ist der Wille zu einem „Gesamtbebauungsplan“, der die aktuellen Strukturen der Unternehmens IT von komplex gewachsenen Schritt für Schritt in eine ganzheitlich festlegte Management-Struktur überführt. Es geht hierbei aber nicht um Revolution sondern um Evolution der Unternehmens IT. Im Folgenden werden einige Handlungsfelder beispielhaft erläutert.

 

SOURCING MANAGEMENT

Von der Transparenz externer IT-Ausgaben zur IT-Sourcing-Strategie

Bei der „Transparenzanalyse externe IT-Ausgaben“ werden in Ihrem Unternehmen vorhandene Daten (z.B. Einkaufsdaten) nach marktorientierten Strukturen aufbereitet und analysiert. Es ergeben sich Möglichkeiten zur Prognose der externen IT-Kosten und Ansätze zur kostenoptimierten IT-Beschaffung. Sie können Ihre strategischen IT-Vendoren (Lieferanten) ermitteln und ein Vendor Relationship Management aufbauen. Hierdurch erlangen Sie Wettbewerbsvorteile in Ihrem Unternehmen, wenn Sie wichtige IT-Entwicklungen frühzeitig kennen bzw. evtl. sogar beeinflussen können. Darüber hinaus werden mögliche Bündelungspotenziale Ihrer Vertragslandschaft transparent, die dann in Zusammenarbeit mit dem Einkauf realisiert werden können. Dieser Ansatz geht über die üblichen Einkaufsmethoden - wie z.B. Warengruppensteuerung und Lieferantenmanagement - hinaus und ergänzt das Beschaffungsmanagement mit der notwendigen Kompetenz von IT-Fachlichkeit und IT-Strategie.

Auf Basis der Transparenz über externe IT-Ausgaben können in strukturierter nachvollziehbarer Methodik IT-Sourcing-Ansätze entwickelt werden. Aus dem Abgleich mit IT-Strategie und CIO-Vorgaben ergibt sich die IT-Sourcing-Strategie, die zu allen IT-Beschaffungsthemen Aussagen macht (Dienstleistungen, Wartung, Software(-lizenzen), Hardware, Netze). Diese Art der Vorgehensweise ermöglicht es, zusätzlich zu den Verhandlungsergebnissen des Einkaufs erhebliche Einsparungen zu realisieren und somit die IT-Kosten weiter zu senken. 

 

DELIVERY MANAGEMENT

IT-Service-Katalog und Legosteinprinzip

IT-Service-Kataloge sind heute in vielen Unternehmen anzutreffen, die sich in der Regel in technisch- bzw. businessorientierte gruppieren lassen.

Technischorientierte IT-Service-Kataloge: Sie dokumentieren das Ergebnis der IT-Produktion (Make). Wenn die Beschreibungen in marktorientierter Vorgehensweise erstellt wurden, ergibt sich auf dieser Basis eine einfache Vergleichbarkeit der Leistungen der Unternehmens IT mit den Angeboten des IT-Marktes (Benchmarking). Die Problematik bei diesen Katalogen liegt aber oft in den detaillierten technischen Beschreibungen, die zu wenig Akzeptanz auf der Businessseite führen.

Businessorientierte IT-Service-Kataloge: Sie orientieren sich an den Business-Anforderungen. Ob die Anforderungen überhaupt IT-technisch produziert werden können und welche Kosten durch die Anforderungen entstehen, findet man häufig nicht in diesen Katalogen. Darüber hinaus sind die Beschreibungen in hohem Maße unternehmensspezifisch, so dass auf dieser Basis eine Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen zu erheblichen Aufwendungen bzgl. Normierung der IT-Leistungen führt.

Die Schlussfolgerung ist, dass man zwei IT-Service-Kataloge benötigt und diese verknüpfen muss! Einen technischen IT-Service-Katalog, der die Ergebnisse der IT-Produktion detailliert beschreibt. Und einen IT-Produkt-Katalog der die IT-Leistungen businessorientiert beschreibt. Wichtig ist hierbei, dass alle IT-Leistungen des IT-Produkt-Katalogs sich zu 100% aus Leistungen des IT-Service-Katalogs zusammensetzen lassen (Legosteinprinzip oder Stücklistenansatz). Es entsteht dann eine kostenoptimierte, standardisierte IT-Produktion, die durch unterschiedliche Kombination der IT-Service-Teile flexible IT-Produkte in hoher Varianz gemäß Business-Anforderung bereitstellen kann.

 

KOOPERATIVES IT-MANAGEMENT 

Wechselwirkungen zwischen Sourcing und Delivery Management

Nach Einführung von Delivery Management erhalten Sie durch Zusammenstellung der Daten eine Transparenz bzgl. Preisen, Kosten, Mengen und Qualitäten. Diese versetzt Sie in die Lage, kooperativ zwischen Business und IT ihre optimierte Unternehmens IT zu finden. Auf Basis einer eindeutigen Faktenlage erhalten Sie Entscheidungsalternativen auf IT-Service- und IT-Produktebene „in Euros“, die ohne technische Kenntnisse diskutiert werden können, d.h. sie sind auch für die Geschäftsbereiche verständlich und nachvollziehbar. Wenn die Wechselwirkungen zwischen Preisen, Kosten, Mengen und Qualitätsanforderungen transparent sind, wird der Nutzen die IT sichtbar.

Darüber hinaus wird bei einem „Zoom in“ in die Daten offensichtlich, in welchen IT-Bereichen Optimierungspotenzial steckt und in welcher Größenordnung dieses Potenzial anzusetzen ist. Die Entscheidung, ob und welche Potenziale weiter verfolgt werden sollten, ist auf dieser Basis kooperativ zwischen Business und IT unter Berücksichtigung der Unternehmens Gesamtsituation (ex ante!) entscheidbar. Die Ergebnisse fließen in die Überarbeitung der IT-Strategie und IT-Sourcing-Strategie ein. Das so entstandene gemeinsame Verständnis zwischen Business und IT schafft Vertrauen in der Zusammenarbeit.