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Optimizing IT

OIT-STPU

Komplettierung des IT-Managements

Neben dem Management von Projekten ist eine wichtige Aufgabe des IT-Managements, die IT-Linienorganisation fit f√ľr kontinuierliche und nachhaltige Verbesserungen zu machen. Probleme in der t√§glichen Zusammenarbeit haben h√§ufig ihre Ursache in gewachsenen Strukturen und Silo-Organisationen. Als L√∂sungsansatz kann man z.B. unterschiedliche M√∂glichkeiten der Aufbauorganisation diskutieren. Leider l√∂st man hiermit nicht das Problem, wenn Zusammenarbeit durch unklar definierte Sprache scheitert. Hier setzt Optimizing IT an.

Ein (sehr einfaches) Beispiel:

Wenn ein RZ-Leiter von einem System redet, meint er in der Regel ein reales oder virtuelles (Rechner-)System. Der Leiter Anwendungsentwicklung spricht von einem (Anwendungs-)System, welches aus vielen (Rechner-)Systemen bestehen kann. Falls nun eine Fachabteilung nach den ungef√§hren Kosten f√ľr den Betrieb eines Systems fragt, kann die Antwort offensichtlich nicht zufriedenstellend beantwortet werden. In der Praxis findet man eine Vielzahl solcher unklar definierter Begriffe, die immer wieder zu Missverst√§ndnissen f√ľhren.¬†

Durch klare, vollst√§ndige und abteilungs-√ľbergreifende Strukturen kann Komplexit√§t verringert werden. Es wird eine Basis f√ľr durchg√§ngige Kommunikation geschaffen. Der Ansatz von Optimizing IT ist eigentlich ganz einfach, fast schon trivial. Als Ergebnis erreicht man ein IT-Management, mit dem Erfolge bewertbar und direkt sichtbar gemacht werden k√∂nnen. M√∂chten Sie mehr erfahren? Vielleicht hilft Ihnen der folgende Link zur Beschreibung des Buches "Das 2 + 2 f√ľr Strategisches IT-Management" weiter.

Wichtigste Voraussetzung

f√ľr die Optimierung Ihres IT-Managements: Sie m√ľssen WOLLEN! Denn ohne den Willen zur Weiterentwicklung kann Ihre Unternehmens IT sehr schnell den Anschluss verlieren.

Vorträge und Beratungsangebote

Das Beratungsangebot von Optimizing IT fokussierte auf folgende Themen. Sie wurden aus Sicht eines Außenstehenden unabhängig, IT-fachlich und kommerziell dargestellt! Interne Diskussionen wurden mit neuen Impulsen belebt! Mit Optimizing IT wurden mehr als 30-Jahre IT-Management Erfahrung genutzt! Hier folgt eine Übersicht von Themen und Beispielen:

IT-Management und IT-Strategie

Komplexit√§t verringern und IT-Verantwortlichkeit strukturieren; IT kooperativ im Dialog mit den Business-Bereichen managen; IT-Management-L√ľcken erkennen und schlie√üen; Nach Kosten, Zeit, Qualit√§t optimieren; IT-Strategie am Markt ausrichten

Kostenoptimierung

Kosteneinsparungen bei externen IT-Ausgaben schnell realisieren; Kosteneinsparpotenzial in Ihrer Unternehmens IT ermitteln und heben; Kosteneinsparungen durch vermiedene Anforderungen erreichen

Vendor Management, IT-Sourcing-Strategie

√úberblick √ľber Ihre externen IT-Ausgaben bekommen; IT-Sourcing-Strategie erstellen; Kosteneinsparungen schnell realisieren; Wettbewerbsvorteile erlangen,¬†Verhandlungen optimieren; IT-Innovationen schneller einf√ľhren

Service Management

IT-Service-Katalog f√ľr die IT-Produktion festlegen; IT-Service-Produkt-Katalog f√ľr die Unternehmensbereiche definieren; Servicelandschaft strukturieren; Unentdeckte Kosteneinsparungen realisieren

IT-Controlling

Leistungsverrechnungsdaten zum strategischen IT-Management einsetzen; IT-Kosten im Verhältnis zu den Mengen- und Qualitätsanforderungen bewerten; IT-Kosten-Entwicklung prognostizieren

Lizenzmanagement

Aktuellen Status f√ľr Lizenzmanagement analysieren; Software-Kosten optimieren; Lizenzaudit mit unabh√§ngiger Unterst√ľtzung durchf√ľhren; Lizenzmanagement neu strukturieren

Strategischer IT-Einkauf

√úberblick √ľber externe IT-Ausgaben bekommen; Schnittstelle zwischen Einkauf und IT gestalten; IT-Beschaffungsstrategie erstellen; Kosteneinsparungen schnell realisieren; Verhandlung Unternehmensvertrag oder Outsourcingvertrag optimieren

Personalmanagement

Aktuellen Status analysieren; IT-Personal-Strategie erstellen; Personalportfolio aus IT-Strategie und IT-Sourcing-Strategie ableiten

 

Modernes IT-Management: Etwas Theorie

MOTIVATION

Vermehrtem Kostendruck und der Forderung nach Qualit√§tsverbesserung kann man auf Dauer nur mit erprobten Mitteln der Industrialisierung begegnen. Das gilt f√ľr alle Unternehmensbereiche, auch f√ľr die IT.

IT-Industrialisierung wird seit Jahren diskutiert. IT-Dienstleister bieten immer mehr industriell produzierte IT an (Stichwort: Cloud Computing). Vielen erscheint die reale Umsetzung im eigenen Unternehmen jedoch zu theoretisch, weshalb IT h√§ufig immer noch nach handwerklichen Grunds√§tzen organisiert ist, was zu erh√∂hten IT-Kosten f√ľhrt.

Mit konsequentem Einsatz von Methoden der Industrialisierung sind erhebliche Einsparpotenziale realisierbar. Gleichzeitig erreicht man definierte Qualit√§tsniveaus und k√ľrzere Bereitstellungszeiten. Allerdings ergeben sich auch Kostenfallen. Das eigene IT-Management muss sich diesen Entwicklungen anpassen.

 

IT-MANAGEMENT IM 21. JAHRHUNDERT

SMD Modell

In ihrem Buch Integriertes Informations Management (Springer Berlin, Heidelberg 2006) haben die Professoren Zarnekow (TU Berlin) und Brenner (Uni St.Gallen) das sogenannte Source-Make-Deliver Modell vorgestellt.

Danach muss das Plan-Build-Run-Modell (Make) des IT-Managements der 1990er Jahre zu einem modernen IT-Management weiter entwickelt werden, um den zuk√ľnftigen Anforderungen an die IT bzgl. Kosten, Geschwindigkeit und Qualit√§t gerecht zu werden. Wesentlich hierbei ist die Sichtweise, dass neben dem Plan-Build-Run (Make) auch die Beschaffung (Source) und die Leistungserbringung (Deliver) genauer betrachtet und gemanagt werden m√ľssen.

√Ąhnliche √úberlegungen finden sich auch bei Professor Krcmar (TU M√ľnchen) der in seinem Buch Informationsmanagement (Springer Berlin, Heidelberg 2010) unter anderem die Anwendung von Supply-Chain-Magement-Methoden in der IT betrachtet.

F√ľr die Optimierung der IT ist ein Ganzheitliches IT-Management erforderlich, welches die Beschaffung am IT-Markt und die Leistungserbringung f√ľr die Unternehmensbereiche einbezieht.

 

GANZHEITLICHES IT-MANAGEMENT

GanzhITMan

Wenn man seine Kosten schon auf Marktniveau gesenkt hat, ist mit einem ganzheitlichen IT-Management-Ansatz die von Gesch√§ftsbereichen geforderte weitere Optimierung der IT m√∂glich; d.h. es wird auch zuk√ľnftig eine effektive und effiziente IT-Versorgung im Unternehmen sichergestellt werden k√∂nnen.

W√§hrend die Prozesse f√ľr Make (Plan-Build-Run) heute im Allgemeinen von den IT-Abteilungen und IT-Gesellschaften der Unternehmen weitestgehend umgesetzt sind, werden die Steuerung von Source (Beschaffung, externer Markt) und Deliver (Leistungserbringung, unternehmensinterner Markt) h√§ufig noch stiefm√ľtterlich behandelt. Hier verbergen sich erhebliche Potenziale. Den h√∂chsten Optimierungsgrad erreicht man, wenn abschlie√üend auch die Wechselwirkungen zwischen Sourcing und Delivery Management unter Ber√ľcksichtigung der eigenen Make-F√§higkeiten faktenbasiert im IT-Management verankert werden. CMMI-Modelle sprechen hier vom h√∂chsten Reifegrad einer Organisation: ‚ÄěOptimizing‚Äú.

 

MARKTORIENTIERTE SERVICE-STRUKTUREN

Logischerweise trifft man in der Unternehmens IT häufig auf gewachsene Strukturen. IT-Services sind oft in unternehmenseigenen Strukturen und technikorientiert dokumentiert.

Dieses geht zu Lasten einer einfachen Vergleichbarkeit und kann dann zu Aussagen der IT-Organisation f√ľhren, dass durch die Anforderungen der Gesch√§ftsbereiche die eigene IT h√∂chst komplex und spezifisch sei. Hierauf wiederum kann die Gesch√§ftsseite mit Preisvergleichen reagieren, die aber unzul√§ssig sein k√∂nnen, wenn z.B. die Funktionalit√§t und Qualit√§t von Services ausser acht gelassen wird. Es entsteht Kostendruck auf die IT-Organisation, aus der sich eine Konfrontationskultur zwischen Business und IT entwicklen kann, die letztendlich einen optimierten Einsatz der IT im Unternehmen behindert und viele Ressourcen auf beiden Seiten unn√∂tig in Anschuldigungs- und Rechtfertigungs-Diskussionen verschwendet.

Ein marktorientierter Ansatz kann hier weiterhelfen und mit schnellen Ergebnissen die Kommunikation verbessern. Marktorientierte Service-Strukturen k√∂nnen an dieser Stelle die Komplexit√§t verringern helfen. Es k√∂nnen z.B. Anforderungen ‚Äěin Euros‚Äú bewertet und so in einem kooperativen Management-Ansatz zwischen Business und IT entschieden werden. Damit liegt dann der Schwerpunkt auf den Unternehmensanforderungen und eine Diskussion √ľber Technik wird vermieden (siehe auch ‚ÄěAus der Praxis‚Äú).

Modernes IT-Management: Aus der Praxis

MOTIVATION

Vermehrtem Kostendruck und der Forderung nach Qualit√§tsverbesserung kann man auf Dauer nur mit erprobten Mitteln der Industrialisierung begegnen. Das gilt f√ľr alle Unternehmensbereiche, auch f√ľr die IT.

Mit konsequentem Einsatz von Methoden der Industrialisierung sind erhebliche Einsparpotenziale realisierbar. Gleichzeitig erreicht man definierte Qualit√§tsniveaus und k√ľrzere Bereitstellungszeiten. Allerdings ergeben sich auch Kostenfallen. Wie das eigene IT-Management erweitert bzw. ver√§ndert werden kann, ergibt sich aus der Praxis.

 

MODERNES IT-MANAGEMENT

Sourcing1

Modernes IT-Management betrachtet neben dem Plan-Build-Run (Make) auch die Beschaffung (Source) und die Leistungserbringung (Deliver) genauer und managet diese Themen aktiv. Rund um das theoretische Source-Make-Deliver-Modell gibt es Handlungsfelder, die relativ unabhängig von der Reihenfolge pragmatisch angegangen und bearbeitet werden können.

Das dargestellte Modell wurde in der Praxis schrittweise aufgebaut und erprobt. Signifikante Einsparungen konnten realisiert werden. Cost Income Ratios von 1:10 bis 1:15 insbesondere im Sourcing Management sind durchaus realistisch! Wichtig ist der Wille zu einem ‚ÄěGesamtbebauungsplan‚Äú, der die aktuellen Strukturen der Unternehmens IT von komplex gewachsenen Schritt f√ľr Schritt in eine ganzheitlich festlegte Management-Struktur √ľberf√ľhrt. Es geht hierbei aber nicht um Revolution sondern um Evolution der Unternehmens IT. Im Folgenden werden einige Handlungsfelder beispielhaft erl√§utert.

 

SOURCING MANAGEMENT

Von der Transparenz externer IT-Ausgaben zur IT-Sourcing-Strategie

Sourcing Strategie

Bei der ‚ÄěTransparenzanalyse externe IT-Ausgaben‚Äú werden in Ihrem Unternehmen vorhandene Daten (z.B. Einkaufsdaten) nach marktorientierten Strukturen aufbereitet und analysiert. Es ergeben sich M√∂glichkeiten zur Prognose der externen IT-Kosten und Ans√§tze zur kostenoptimierten IT-Beschaffung. Sie k√∂nnen Ihre strategischen IT-Vendoren (Lieferanten) ermitteln und ein Vendor Relationship Management aufbauen. Hierdurch erlangen Sie Wettbewerbsvorteile in Ihrem Unternehmen, wenn Sie wichtige IT-Entwicklungen fr√ľhzeitig kennen bzw. evtl. sogar beeinflussen k√∂nnen. Dar√ľber hinaus werden m√∂gliche B√ľndelungspotenziale Ihrer Vertragslandschaft transparent, die dann in Zusammenarbeit mit dem Einkauf realisiert werden k√∂nnen. Dieser Ansatz geht √ľber die √ľblichen Einkaufsmethoden - wie z.B. Warengruppensteuerung und Lieferantenmanagement - hinaus und erg√§nzt das Beschaffungsmanagement mit der notwendigen Kompetenz von IT-Fachlichkeit und IT-Strategie.

Auf Basis der Transparenz √ľber externe IT-Ausgaben k√∂nnen in strukturierter nachvollziehbarer Methodik IT-Sourcing-Ans√§tze entwickelt werden. Aus dem Abgleich mit IT-Strategie und CIO-Vorgaben ergibt sich die IT-Sourcing-Strategie, die zu allen IT-Beschaffungsthemen Aussagen macht (Dienstleistungen, Wartung, Software(-lizenzen), Hardware, Netze). Diese Art der Vorgehensweise erm√∂glicht es, zus√§tzlich zu den Verhandlungsergebnissen des Einkaufs erhebliche Einsparungen zu realisieren und somit die IT-Kosten weiter zu senken.¬†

 

DELIVERY MANAGEMENT

IT-Service-Katalog und Legosteinprinzip

Legosteinprinzip

IT-Service-Kataloge sind heute in vielen Unternehmen anzutreffen, die sich in der Regel in technisch- bzw. businessorientierte gruppieren lassen.

Technischorientierte IT-Service-Kataloge: Sie dokumentieren das Ergebnis der IT-Produktion (Make). Wenn die Beschreibungen in marktorientierter Vorgehensweise erstellt wurden, ergibt sich auf dieser Basis eine einfache Vergleichbarkeit der Leistungen der Unternehmens IT mit den Angeboten des IT-Marktes (Benchmarking). Die Problematik bei diesen Katalogen liegt aber oft in den detaillierten technischen Beschreibungen, die zu wenig Akzeptanz auf der Businessseite f√ľhren.

Businessorientierte IT-Service-Kataloge: Sie orientieren sich an den Business-Anforderungen. Ob die Anforderungen √ľberhaupt IT-technisch produziert werden k√∂nnen und welche Kosten durch die Anforderungen entstehen, findet man h√§ufig nicht in diesen Katalogen. Dar√ľber hinaus sind die Beschreibungen in hohem Ma√üe unternehmensspezifisch, so dass auf dieser Basis eine Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen zu erheblichen Aufwendungen bzgl. Normierung der IT-Leistungen f√ľhrt.

Die Schlussfolgerung ist, dass man zwei IT-Service-Kataloge ben√∂tigt und diese verkn√ľpfen muss! Einen technischen IT-Service-Katalog, der die Ergebnisse der IT-Produktion detailliert beschreibt. Und einen IT-Produkt-Katalog der die IT-Leistungen businessorientiert beschreibt. Wichtig ist hierbei, dass alle IT-Leistungen des IT-Produkt-Katalogs sich zu 100% aus Leistungen des IT-Service-Katalogs zusammensetzen lassen (Legosteinprinzip oder St√ľcklistenansatz). Es entsteht dann eine kostenoptimierte, standardisierte IT-Produktion, die durch unterschiedliche Kombination der IT-Service-Teile flexible IT-Produkte in hoher Varianz gem√§√ü Business-Anforderung bereitstellen kann.

 

KOOPERATIVES IT-MANAGEMENT 

Wechselwirkungen zwischen Sourcing und Delivery Management

Gesamtbetrachtung

Nach Einf√ľhrung von Delivery Management erhalten Sie durch Zusammenstellung der Daten eine Transparenz bzgl. Preisen, Kosten, Mengen und Qualit√§ten. Diese versetzt Sie in die Lage, kooperativ zwischen Business und IT ihre optimierte Unternehmens IT zu finden. Auf Basis einer eindeutigen Faktenlage erhalten Sie Entscheidungsalternativen auf IT-Service- und IT-Produktebene ‚Äěin Euros‚Äú, die ohne technische Kenntnisse diskutiert werden k√∂nnen, d.h. sie sind auch f√ľr die Gesch√§ftsbereiche verst√§ndlich und nachvollziehbar. Wenn die Wechselwirkungen zwischen Preisen, Kosten, Mengen und Qualit√§tsanforderungen transparent sind, wird der Nutzen die IT sichtbar.

Dar√ľber hinaus wird bei einem ‚ÄěZoom in‚Äú in die Daten offensichtlich, in welchen IT-Bereichen Optimierungspotenzial steckt und in welcher Gr√∂√üenordnung dieses Potenzial anzusetzen ist. Die Entscheidung, ob und welche Potenziale weiter verfolgt werden sollten, ist auf dieser Basis kooperativ zwischen Business und IT unter Ber√ľcksichtigung der Unternehmens Gesamtsituation (ex ante!) entscheidbar. Die Ergebnisse flie√üen in die √úberarbeitung der IT-Strategie und¬†IT-Sourcing-Strategie ein. Das so entstandene gemeinsame Verst√§ndnis zwischen Business und IT schafft Vertrauen in der Zusammenarbeit.