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Optimizing IT

OIT-STPU

Komplettierung des IT-Managements

Neben dem Management von Projekten ist eine wichtige Aufgabe des IT-Managements, die IT-Linienorganisation fit fĂŒr kontinuierliche und nachhaltige Verbesserungen zu machen. Probleme in der tĂ€glichen Zusammenarbeit haben hĂ€ufig ihre Ursache in gewachsenen Strukturen und Silo-Organisationen. Als Lösungsansatz kann man z.B. unterschiedliche Möglichkeiten der Aufbauorganisation diskutieren. Leider löst man hiermit nicht das Problem, wenn Zusammenarbeit durch unklar definierte Sprache scheitert. Hier setzt Optimizing IT an.

Ein (sehr einfaches) Beispiel:

Wenn ein RZ-Leiter von einem System redet, meint er in der Regel ein reales oder virtuelles (Rechner-)System. Der Leiter Anwendungsentwicklung spricht von einem (Anwendungs-)System, welches aus vielen (Rechner-)Systemen bestehen kann. Falls nun eine Fachabteilung nach den ungefĂ€hren Kosten fĂŒr den Betrieb eines Systems fragt, kann die Antwort offensichtlich nicht zufriedenstellend beantwortet werden. In der Praxis findet man eine Vielzahl solcher unklar definierter Begriffe, die immer wieder zu MissverstĂ€ndnissen fĂŒhren. 

Durch klare, vollstĂ€ndige und abteilungs-ĂŒbergreifende Strukturen kann KomplexitĂ€t verringert werden. Es wird eine Basis fĂŒr durchgĂ€ngige Kommunikation geschaffen. Der Ansatz von Optimizing IT ist eigentlich ganz einfach, fast schon trivial. Als Ergebnis erreicht man ein IT-Management, mit dem Erfolge bewertbar und direkt sichtbar gemacht werden können. Möchten Sie mehr erfahren? Vielleicht hilft Ihnen der folgende Link zur Beschreibung des Buches "Das 2 + 2 fĂŒr Strategisches IT-Management" weiter.

Wichtigste Voraussetzung

fĂŒr die Optimierung Ihres IT-Managements: Sie mĂŒssen WOLLEN! Denn ohne den Willen zur Weiterentwicklung kann Ihre Unternehmens IT sehr schnell den Anschluss verlieren.

VortrÀge und Beratungsangebote

Das Beratungsangebot von Optimizing IT fokussierte auf folgende Themen. Sie wurden aus Sicht eines Außenstehenden unabhĂ€ngig, IT-fachlich und kommerziell dargestellt! Interne Diskussionen wurden mit neuen Impulsen belebt! Mit Optimizing IT wurden mehr als 30-Jahre IT-Management Erfahrung genutzt! Hier folgt eine Übersicht von Themen und Beispielen:

IT-Management und IT-Strategie

KomplexitĂ€t verringern und IT-Verantwortlichkeit strukturieren; IT kooperativ im Dialog mit den Business-Bereichen managen; IT-Management-LĂŒcken erkennen und schließen; Nach Kosten, Zeit, QualitĂ€t optimieren; IT-Strategie am Markt ausrichten

Kostenoptimierung

Kosteneinsparungen bei externen IT-Ausgaben schnell realisieren; Kosteneinsparpotenzial in Ihrer Unternehmens IT ermitteln und heben; Kosteneinsparungen durch vermiedene Anforderungen erreichen

Vendor Management, IT-Sourcing-Strategie

Überblick ĂŒber Ihre externen IT-Ausgaben bekommen; IT-Sourcing-Strategie erstellen; Kosteneinsparungen schnell realisieren; Wettbewerbsvorteile erlangen, Verhandlungen optimieren; IT-Innovationen schneller einfĂŒhren

Service Management

IT-Service-Katalog fĂŒr die IT-Produktion festlegen; IT-Service-Produkt-Katalog fĂŒr die Unternehmensbereiche definieren; Servicelandschaft strukturieren; Unentdeckte Kosteneinsparungen realisieren

IT-Controlling

Leistungsverrechnungsdaten zum strategischen IT-Management einsetzen; IT-Kosten im VerhÀltnis zu den Mengen- und QualitÀtsanforderungen bewerten; IT-Kosten-Entwicklung prognostizieren

Lizenzmanagement

Aktuellen Status fĂŒr Lizenzmanagement analysieren; Software-Kosten optimieren; Lizenzaudit mit unabhĂ€ngiger UnterstĂŒtzung durchfĂŒhren; Lizenzmanagement neu strukturieren

Strategischer IT-Einkauf

Überblick ĂŒber externe IT-Ausgaben bekommen; Schnittstelle zwischen Einkauf und IT gestalten; IT-Beschaffungsstrategie erstellen; Kosteneinsparungen schnell realisieren; Verhandlung Unternehmensvertrag oder Outsourcingvertrag optimieren

Personalmanagement

Aktuellen Status analysieren; IT-Personal-Strategie erstellen; Personalportfolio aus IT-Strategie und IT-Sourcing-Strategie ableiten

 

Modernes IT-Management: Etwas Theorie

MOTIVATION

Vermehrtem Kostendruck und der Forderung nach QualitĂ€tsverbesserung kann man auf Dauer nur mit erprobten Mitteln der Industrialisierung begegnen. Das gilt fĂŒr alle Unternehmensbereiche, auch fĂŒr die IT.

IT-Industrialisierung wird seit Jahren diskutiert. IT-Dienstleister bieten immer mehr industriell produzierte IT an (Stichwort: Cloud Computing). Vielen erscheint die reale Umsetzung im eigenen Unternehmen jedoch zu theoretisch, weshalb IT hĂ€ufig immer noch nach handwerklichen GrundsĂ€tzen organisiert ist, was zu erhöhten IT-Kosten fĂŒhrt.

Mit konsequentem Einsatz von Methoden der Industrialisierung sind erhebliche Einsparpotenziale realisierbar. Gleichzeitig erreicht man definierte QualitĂ€tsniveaus und kĂŒrzere Bereitstellungszeiten. Allerdings ergeben sich auch Kostenfallen. Das eigene IT-Management muss sich diesen Entwicklungen anpassen.

 

IT-MANAGEMENT IM 21. JAHRHUNDERT

SMD Modell

In ihrem Buch Integriertes Informations Management (Springer Berlin, Heidelberg 2006) haben die Professoren Zarnekow (TU Berlin) und Brenner (Uni St.Gallen) das sogenannte Source-Make-Deliver Modell vorgestellt.

Danach muss das Plan-Build-Run-Modell (Make) des IT-Managements der 1990er Jahre zu einem modernen IT-Management weiter entwickelt werden, um den zukĂŒnftigen Anforderungen an die IT bzgl. Kosten, Geschwindigkeit und QualitĂ€t gerecht zu werden. Wesentlich hierbei ist die Sichtweise, dass neben dem Plan-Build-Run (Make) auch die Beschaffung (Source) und die Leistungserbringung (Deliver) genauer betrachtet und gemanagt werden mĂŒssen.

Ähnliche Überlegungen finden sich auch bei Professor Krcmar (TU MĂŒnchen) der in seinem Buch Informationsmanagement (Springer Berlin, Heidelberg 2010) unter anderem die Anwendung von Supply-Chain-Magement-Methoden in der IT betrachtet.

FĂŒr die Optimierung der IT ist ein Ganzheitliches IT-Management erforderlich, welches die Beschaffung am IT-Markt und die Leistungserbringung fĂŒr die Unternehmensbereiche einbezieht.

 

GANZHEITLICHES IT-MANAGEMENT

GanzhITMan

Wenn man seine Kosten schon auf Marktniveau gesenkt hat, ist mit einem ganzheitlichen IT-Management-Ansatz die von GeschĂ€ftsbereichen geforderte weitere Optimierung der IT möglich; d.h. es wird auch zukĂŒnftig eine effektive und effiziente IT-Versorgung im Unternehmen sichergestellt werden können.

WĂ€hrend die Prozesse fĂŒr Make (Plan-Build-Run) heute im Allgemeinen von den IT-Abteilungen und IT-Gesellschaften der Unternehmen weitestgehend umgesetzt sind, werden die Steuerung von Source (Beschaffung, externer Markt) und Deliver (Leistungserbringung, unternehmensinterner Markt) hĂ€ufig noch stiefmĂŒtterlich behandelt. Hier verbergen sich erhebliche Potenziale. Den höchsten Optimierungsgrad erreicht man, wenn abschließend auch die Wechselwirkungen zwischen Sourcing und Delivery Management unter BerĂŒcksichtigung der eigenen Make-FĂ€higkeiten faktenbasiert im IT-Management verankert werden. CMMI-Modelle sprechen hier vom höchsten Reifegrad einer Organisation: „Optimizing“.

 

MARKTORIENTIERTE SERVICE-STRUKTUREN

Logischerweise trifft man in der Unternehmens IT hÀufig auf gewachsene Strukturen. IT-Services sind oft in unternehmenseigenen Strukturen und technikorientiert dokumentiert.

Dieses geht zu Lasten einer einfachen Vergleichbarkeit und kann dann zu Aussagen der IT-Organisation fĂŒhren, dass durch die Anforderungen der GeschĂ€ftsbereiche die eigene IT höchst komplex und spezifisch sei. Hierauf wiederum kann die GeschĂ€ftsseite mit Preisvergleichen reagieren, die aber unzulĂ€ssig sein können, wenn z.B. die FunktionalitĂ€t und QualitĂ€t von Services ausser acht gelassen wird. Es entsteht Kostendruck auf die IT-Organisation, aus der sich eine Konfrontationskultur zwischen Business und IT entwicklen kann, die letztendlich einen optimierten Einsatz der IT im Unternehmen behindert und viele Ressourcen auf beiden Seiten unnötig in Anschuldigungs- und Rechtfertigungs-Diskussionen verschwendet.

Ein marktorientierter Ansatz kann hier weiterhelfen und mit schnellen Ergebnissen die Kommunikation verbessern. Marktorientierte Service-Strukturen können an dieser Stelle die KomplexitĂ€t verringern helfen. Es können z.B. Anforderungen „in Euros“ bewertet und so in einem kooperativen Management-Ansatz zwischen Business und IT entschieden werden. Damit liegt dann der Schwerpunkt auf den Unternehmensanforderungen und eine Diskussion ĂŒber Technik wird vermieden (siehe auch „Aus der Praxis“).

Modernes IT-Management: Aus der Praxis

MOTIVATION

Vermehrtem Kostendruck und der Forderung nach QualitĂ€tsverbesserung kann man auf Dauer nur mit erprobten Mitteln der Industrialisierung begegnen. Das gilt fĂŒr alle Unternehmensbereiche, auch fĂŒr die IT.

Mit konsequentem Einsatz von Methoden der Industrialisierung sind erhebliche Einsparpotenziale realisierbar. Gleichzeitig erreicht man definierte QualitĂ€tsniveaus und kĂŒrzere Bereitstellungszeiten. Allerdings ergeben sich auch Kostenfallen. Wie das eigene IT-Management erweitert bzw. verĂ€ndert werden kann, ergibt sich aus der Praxis.

 

MODERNES IT-MANAGEMENT

Sourcing1

Modernes IT-Management betrachtet neben dem Plan-Build-Run (Make) auch die Beschaffung (Source) und die Leistungserbringung (Deliver) genauer und managet diese Themen aktiv. Rund um das theoretische Source-Make-Deliver-Modell gibt es Handlungsfelder, die relativ unabhÀngig von der Reihenfolge pragmatisch angegangen und bearbeitet werden können.

Das dargestellte Modell wurde in der Praxis schrittweise aufgebaut und erprobt. Signifikante Einsparungen konnten realisiert werden. Cost Income Ratios von 1:10 bis 1:15 insbesondere im Sourcing Management sind durchaus realistisch! Wichtig ist der Wille zu einem „Gesamtbebauungsplan“, der die aktuellen Strukturen der Unternehmens IT von komplex gewachsenen Schritt fĂŒr Schritt in eine ganzheitlich festlegte Management-Struktur ĂŒberfĂŒhrt. Es geht hierbei aber nicht um Revolution sondern um Evolution der Unternehmens IT. Im Folgenden werden einige Handlungsfelder beispielhaft erlĂ€utert.

 

SOURCING MANAGEMENT

Von der Transparenz externer IT-Ausgaben zur IT-Sourcing-Strategie

Sourcing Strategie

Bei der „Transparenzanalyse externe IT-Ausgaben“ werden in Ihrem Unternehmen vorhandene Daten (z.B. Einkaufsdaten) nach marktorientierten Strukturen aufbereitet und analysiert. Es ergeben sich Möglichkeiten zur Prognose der externen IT-Kosten und AnsĂ€tze zur kostenoptimierten IT-Beschaffung. Sie können Ihre strategischen IT-Vendoren (Lieferanten) ermitteln und ein Vendor Relationship Management aufbauen. Hierdurch erlangen Sie Wettbewerbsvorteile in Ihrem Unternehmen, wenn Sie wichtige IT-Entwicklungen frĂŒhzeitig kennen bzw. evtl. sogar beeinflussen können. DarĂŒber hinaus werden mögliche BĂŒndelungspotenziale Ihrer Vertragslandschaft transparent, die dann in Zusammenarbeit mit dem Einkauf realisiert werden können. Dieser Ansatz geht ĂŒber die ĂŒblichen Einkaufsmethoden - wie z.B. Warengruppensteuerung und Lieferantenmanagement - hinaus und ergĂ€nzt das Beschaffungsmanagement mit der notwendigen Kompetenz von IT-Fachlichkeit und IT-Strategie.

Auf Basis der Transparenz ĂŒber externe IT-Ausgaben können in strukturierter nachvollziehbarer Methodik IT-Sourcing-AnsĂ€tze entwickelt werden. Aus dem Abgleich mit IT-Strategie und CIO-Vorgaben ergibt sich die IT-Sourcing-Strategie, die zu allen IT-Beschaffungsthemen Aussagen macht (Dienstleistungen, Wartung, Software(-lizenzen), Hardware, Netze). Diese Art der Vorgehensweise ermöglicht es, zusĂ€tzlich zu den Verhandlungsergebnissen des Einkaufs erhebliche Einsparungen zu realisieren und somit die IT-Kosten weiter zu senken. 

 

DELIVERY MANAGEMENT

IT-Service-Katalog und Legosteinprinzip

Legosteinprinzip

IT-Service-Kataloge sind heute in vielen Unternehmen anzutreffen, die sich in der Regel in technisch- bzw. businessorientierte gruppieren lassen.

Technischorientierte IT-Service-Kataloge: Sie dokumentieren das Ergebnis der IT-Produktion (Make). Wenn die Beschreibungen in marktorientierter Vorgehensweise erstellt wurden, ergibt sich auf dieser Basis eine einfache Vergleichbarkeit der Leistungen der Unternehmens IT mit den Angeboten des IT-Marktes (Benchmarking). Die Problematik bei diesen Katalogen liegt aber oft in den detaillierten technischen Beschreibungen, die zu wenig Akzeptanz auf der Businessseite fĂŒhren.

Businessorientierte IT-Service-Kataloge: Sie orientieren sich an den Business-Anforderungen. Ob die Anforderungen ĂŒberhaupt IT-technisch produziert werden können und welche Kosten durch die Anforderungen entstehen, findet man hĂ€ufig nicht in diesen Katalogen. DarĂŒber hinaus sind die Beschreibungen in hohem Maße unternehmensspezifisch, so dass auf dieser Basis eine Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen zu erheblichen Aufwendungen bzgl. Normierung der IT-Leistungen fĂŒhrt.

Die Schlussfolgerung ist, dass man zwei IT-Service-Kataloge benötigt und diese verknĂŒpfen muss! Einen technischen IT-Service-Katalog, der die Ergebnisse der IT-Produktion detailliert beschreibt. Und einen IT-Produkt-Katalog der die IT-Leistungen businessorientiert beschreibt. Wichtig ist hierbei, dass alle IT-Leistungen des IT-Produkt-Katalogs sich zu 100% aus Leistungen des IT-Service-Katalogs zusammensetzen lassen (Legosteinprinzip oder StĂŒcklistenansatz). Es entsteht dann eine kostenoptimierte, standardisierte IT-Produktion, die durch unterschiedliche Kombination der IT-Service-Teile flexible IT-Produkte in hoher Varianz gemĂ€ĂŸ Business-Anforderung bereitstellen kann.

 

KOOPERATIVES IT-MANAGEMENT 

Wechselwirkungen zwischen Sourcing und Delivery Management

Gesamtbetrachtung

Nach EinfĂŒhrung von Delivery Management erhalten Sie durch Zusammenstellung der Daten eine Transparenz bzgl. Preisen, Kosten, Mengen und QualitĂ€ten. Diese versetzt Sie in die Lage, kooperativ zwischen Business und IT ihre optimierte Unternehmens IT zu finden. Auf Basis einer eindeutigen Faktenlage erhalten Sie Entscheidungsalternativen auf IT-Service- und IT-Produktebene „in Euros“, die ohne technische Kenntnisse diskutiert werden können, d.h. sie sind auch fĂŒr die GeschĂ€ftsbereiche verstĂ€ndlich und nachvollziehbar. Wenn die Wechselwirkungen zwischen Preisen, Kosten, Mengen und QualitĂ€tsanforderungen transparent sind, wird der Nutzen die IT sichtbar.

DarĂŒber hinaus wird bei einem „Zoom in“ in die Daten offensichtlich, in welchen IT-Bereichen Optimierungspotenzial steckt und in welcher GrĂ¶ĂŸenordnung dieses Potenzial anzusetzen ist. Die Entscheidung, ob und welche Potenziale weiter verfolgt werden sollten, ist auf dieser Basis kooperativ zwischen Business und IT unter BerĂŒcksichtigung der Unternehmens Gesamtsituation (ex ante!) entscheidbar. Die Ergebnisse fließen in die Überarbeitung der IT-Strategie und IT-Sourcing-Strategie ein. Das so entstandene gemeinsame VerstĂ€ndnis zwischen Business und IT schafft Vertrauen in der Zusammenarbeit.